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모든 기업들은 기존 사업에서 경쟁우위를 유지하고 미래를 위한 지속적인 성장 동력을 마련하기 위해 R D 투자, 비즈니즈 모델 혁신, M A 등 다양한 방안들을 찾고 있다. 대부분의 기업들은 여러 방안들 중 R D를 통해 지속적인 성장을 추구하는 데 좀 더 익숙한 것으로 보인다. 기업의 R D 활동은 내부 자원을 활용해 핵심 기술 역량을 축적하고, 내재화된 기술의 레버리지(Leverage)를 통해 외부 자원의 소싱을 쉽게 만드는 역할을 하기 때문이다. 또한 기술 이전 또는 M A을 통해 획득한 외부 기술 역량의 정착을 위해서도 R D가 필요하다. 산업별 특성에 따라 투자 규모 또는 투자 비중이 다르지만, 대부분의 기업들은 적게는 매출액의 1% 내외, 많게는 20~30%를 R D 부문에 투자할 정도로 그 규모는 상당한 수준에 이르고 있다. 그러나 R D 투자가 기업의 우수한 사업 성과를 보장해 주지는 못한다. 2006년 전략 컨설팅 회사인 부즈 알렌 해밀턴(Booz Allen Hamilton)의 연구에 의하면 R D 집중도(매출액 대비 R D 투자 비중)와 사업 성과 간 상관 관계가 의미있는 수준이 아닌 것으로 나타났다. 그 이유는 많은 기업들이 혁신적인 R D를 지향하지만 시장과 고객이 원하는 가치를 R D에 제대로 반영하지 않은 채 여전히 기술 중심, 기업 중심의 혁신만을 강조하기 때문이다. 최근 들어 기업의 사업 성과를 획기적으로 개선할만한 블록버스터 제품이 눈에 띄게 줄어들고 있고( 참조), 세계 경제의 불황으로 기업들의 투자 역시 움츠려 들고 있다. 따라서 기업들은 저비용으로도 시장/고객 니즈에 최적화된 제품 또는 서비스를 개발할 수 있는 역량을 R D 부문에 요구하고 있으며, 향후 시장/고객 관점(Market-Pull)에서의 R D 운영을 더 강조할 것으로 예상된다. 시장지향적 R D는 기업에게 더없이 좋은 말이지만, 동시에 기업들이 오해하고 잘못된 방향으로 빠질 수 있는 함정들이 곳곳에 숨어있기도 하다. 시장지향적 R D를 추진하고 정착함에 있어 기업들이 유의하고 피해가야 할 함정에 대해 살펴본다. R D의 지향점은 기술이 아닌 시장과 고객 시장과 고객의 요구를 외면한 채 단순히 획기적인 기술만을 개발하려는 기업들은 세상에 존재하지 않을 것이다. 즉 팔리지 않고 이익도 가져다 주지 않는 기술 개발은 이윤 추구를 최우선으로 생각하는 기업의 생리에 완전히 배치되는 것이라는 것을 모르는 이는 없다. 그러나 시장과 고객 관점에서의 R D 활동이 쉽게 이루어지는 것은 아니다. 1950~60년대에만 해도 기업의 R D는 기술자 또는 연구자들이 자신들의 지적 호기심을 충족시킬 목적으로 R D가 이뤄진 경우가 많았다(1세대 R D). 이러던 것이 사업부(2세대 R D) 또는 기업 전체의 전략 방향(3세대 R D)과 부합하는 방향으로 R D가 선회하면서 점차 기업의 사업 성과로 연결될 수 있는 R D를 선택적으로 수행하게 되었다. 2000년 이후 기업 전략 방향과의 일치는 물론 시장/고객 니즈와의 연계성이 강화된 4세대 R D가 주류를 이루고 있다. 4세대 R D는 시장 및 고객 가치에 부합하는 R D를 하기 위해 기업 내 R D, 마케팅 등 다양한 기능 부문 간 통합이 잘 이뤄진 형태를 의미한다. 듀폰(DuPont), IBM, 3M, 프락터 앤 갬블(Procter Gamble) 등의 R D가 4세대 R D에 해당된다고 볼 수 있다. 이들 기업의 R D는 기업 내부의 통합을 넘어 개방형 혁신(Open Innovation)이라는 외부 자원의 적극적 활용을 통해 사업 성과를 극대화하고 있는 상황이다 해외 선진 기업에 비해 R D 역사가 상대적으로 짧은 국내 기업들도 해외의 선진 운영 시스템 도입, 시장과 고객 인사이트 확보를 위한 마케팅 역량 강화, 중앙집중형 R D에서 사업부 밀착형 R D로의 전환 등 전사 통합적인 관점은 물론 시장과 고객 중심의 R D 구축을 위해 부단한 노력을 하고 있다. 그러나 아직까지 국내 기업들의 경우 R D가 전사 관점에서 운영되고 관리되는 3세대 R D를 막 벗어나고 있는 상황으로 보인다. 국내 기업들을 대상으로 한 한국산업기술진흥협회의 서베이에 의하면 대기업 조차도 기업 내 여러 부문 간 유기적 통합을 통해 시장과 고객 니즈를 반영하는 R D까지는 아직 도달하지 못한 3.5세대에 머물고 있다. 시장지향적 R D의 함정에서 벗어나야 시장지향적 R D라 하면 시장/고객의 변화에 대한 흐름을 파악하고 예측하면서 이를 반영해 기술적 솔루션을 구현하는 것이라 볼 수 있다. 그러나 국내 기업들이 시장지향적 R D를 정착시키는 과정 중에 본질적 의미에 기반하지 않고 단지 피상적으로만 접근한다면 시장지향적 R D의 함정에 쉽게 빠져버릴 위험이 상존한다. 마케팅 부문의 일방적 주도 시장지향적인 R D를 수행할 때 가장 기본이 되고 핵심이 되어야 할 것은 말 그대로 시장과 고객의 가치가 무엇인가를 파악하고 이를 R D에 최대한 반영하는 것이다. 가장 쉽게 시장과 고객의 니즈를 파악할 수 있는 곳이 마케팅/영업 부문이기 때문에 마케팅/영업과 R D 간의 긴밀한 협업이 시장지향적 R D 정착의 최우선 과제로 볼 수 있다. R D 부문에 충분한 시장/고객 정보를 제공하는 것이 마케팅/영업 부문의 몫이라면 이를 제품 또는 서비스에 반영하기 위한 최적의 솔루션을 찾는 것은 R D 부문의 몫일 것이다. 이 과정에서 서로 다른 특성을 지니고 있는 기능 부문 간의 통합을 이끌어 내는 것이 필요하다. 그러나 마케팅 역량이 미흡하고 체계화되지 못한 국내 기업의 경우 시장지향적 R D를 추진한다는 미명 하에 마케팅의 일방적 요구에 기반한 R D를 수행함으로써 단기적이고 모방 중심의 제품 개발, 연구원의 의욕 상실 등 많은 부작용을 노출시키고 있다. 이와 같이 마케팅의 역할에 대한 중요성이 마케팅의 일방적 주도에 의한 R D로 변질되는 것을 막기 위해서는 다음과 같은 노력이 필요하다. 먼저 , R D와 마케팅/영업 부문과의 커뮤니케이션이 활성화되어야 한다. 둘째 R D 부문에게도 연구개발 외에 적절한 역할 부여가 필요하다. R D 부서가 마케팅을 비롯한 타 부문으로부터 부여된 연구개발만 할 경우 자칫 연구원들에게 수동적이고 책임 회피적인 연구 관행이 고착될 우려가 있다. 따라서 R D 부문이 'How to do' 뿐 아니라 'What to do'에 대한 고민을 할 수 있는 역할 부여도 필요하다. 마지막으로 시장과 고객에 대한 인사이트 확보를 위해 외부 자원을 적극적으로 활용해야 한다. 기업 내 마케팅 역량뿐 아니라 외부 자원을 활용한 다양한 시장 조사를 통해 미흡한 마케팅 역량을 보완할 필요가 있다. . 함정 2 : R D에 미래 준비의 책임 전가 일반적으로 R D 부문은 R D 성과에 대한 불투명성, 불명확성 때문에 수익 센터(Profit Center) 보다 비용 센터(Cost Center)로서 인식되기 마련이다. 더욱이 고객 가치에 대한 불확실성이 커지고 있는 상황에서 시장지향적인 R D가 기업에 뿌리내리기는 훨씬 더 어려워지고 있다. 단기 프로젝트 보다 사업화 시점이 2~3년 후인 중장기 프로젝트나 신사업 발굴 프로젝트의 경우는 더 그렇다. 첫 단추를 어떻게 채우느냐가 모든 일을 하는 데 있어서 가장 중요한 것처럼, 지속적인 R D의 성과 창출도 R D 전략 수립 즉 중장기 연구 도메인을 어떻게 설정하느냐에서 시작된다. R D를 제외한 다른 부서에서 R D 부문이 시장과 고객을 외면한 채 기술 중심의 연구개발을 한다고 비난하지만, 불확실한 미래 준비는 여전히 R D 부문의 몫으로만 남겨놓으려는 경향이 있다. 기업의 시장/고객 인사이트가 부족할수록 이러한 현상은 자주 나타난다. 기업이 바로 눈 앞의 성과에 집착하게 되면 미래 준비에는 무관심해지기 마련이다. 무관심 속에서 수행된 R D는 기술 중심적 R D라는 관성에서 벗어나지 못하게 되어 미래 준비에 소홀해질 수밖에 없다. 기업의 미래를 준비하는 프로젝트일수록 시장과 고객으로부터 멀어지게 되는 악순환에 빠지게 된다. 이것이 신사업을 포함한 중장기 연구 도메인 설정 시 기업이 빠질 수 있는 함정이다. 그렇기 때문에 불확실한 미래를 대비하는 프로젝트일수록 전사 관점, 특히 CEO 주도로 R D를 추진할 필요가 있다. 함정 3 : 재무적 성과만으로 프로젝트 운영 많은 기업들은 시장지향적 R D와 성과창출형 R D를 동일시하려는 경향이 있다. 이러한 과정에서 균형잡힌 시각을 유지하지 못하고 재무적 성과만을 성과라고 인식하게 되는 함정에 빠지게 된다. 프로젝트를 선정하고 수행하는 과정에 있어서 유연하고 다원화된 평가 기준 없이 획일적으로 이루어진다면 일관성 있고 차별적인 가치 제공이 가능한 프로젝트 추진은 불가능하다. 그리고 현실적으로 미래 과제에 대한 예상 사업 성과를 신뢰할 수 있는 수준까지 검증할 수 없음에도 불구하고 재무 성과 중심으로 프로젝트 운영이 엄격하게 이뤄질 경우 중장기를 대비한 미래 과제의 파이프라인은 텅 비게 된다. 이러한 획일적이고 근시안적인 프로젝트 운영의 함정에서 벗어나기 위해서는 R D 프로젝트를 진행할 때, ROI(Return On Investment)와 같은 재무적 성과 외에 브랜딩, 고객 가치, 레버리지 가능한 기술 확보, 기술 파급 효과 등 다양한 가치 창출 요인들을 함께 고려할 필요가 있다. 함정 4 : 사업화 기간 고려하지 않는 R D 평가 R D 특성 상 R D를 통해 얻을 수 있는 재무적 성과든 비재무적 성과든 투자 시점과 성과가 가시화되는 시점이 대부분 일치하지 않는다. 경기 사이클, 제품 수명 주기 등 서로 다른 산업 특성을 고려하더라도 R D 투자가 바로 당해년도 사업 성과로 연결되기란 쉽지 않으며 중장기 프로젝트라면 더욱 그렇다. 그럼에도 불구하고 평가 기준의 획일성, 평가의 용이성 등으로 인해 한 해의 사업 성과에 따라 연구소와 연구원들의 평가가 결정되어 버리는 오류를 범하기 쉽다. PDMA(Product Development Management Association)의 연구결과에 의하면, 기업들은 2~3년간의 R D 기간을 거쳐 신제품(기존 제품의 개선을 능가하는 제품)을 출시하고 있다. 적어도 중장기 프로젝트를 수행하는 연구소 또는 연구원의 경우 단기 프로젝트를 수행하는 조직과 차별화된 평가 체계가 필요한 셈이다. 국내의 한 대기업은 첫해 20%, 두 번째 해 30%, 세 번째 해 50%의 방식으로 연차별 가중치를 적용해 중장기 프로젝트에 대한 평가를 시행하고 있다. 또한 R D 부문의 경우 성과 평가의 보완책으로서 구체적이고 세분화된 역량 평가도 병행되어야 할 것으로 보인다. 3M의 경우 세분화된 평가 항목과 다원 평가 시스템의 구축으로 연구원 개개인의 기술 역량에 대한 평가가 세밀하게 이뤄지고 있다. 전사 통합적 관점에서 접근 필요 이상으로 기업들이 시장지향적 R D를 정착시키는 과정 중에 빠질 수 있는 함정들에 대해 살펴보았다. 대부분의 기업들은 연구원들에게 기술적 완성도, 혁신적인 기술 개발 등 기술 중심의 R D에서 벗어나 시장과 고객의 니즈를 반영한 시장지향적 R D를 수행하라고 독려한다. 이것이 제대로 이뤄지지 않을 경우 대부분의 경우 R D 부문을 비난하기 바쁘며, 사업 환경이 안 좋아지면 R D 투자부터 줄이려고 한다. 이러한 악순환이 반복되면 경영층과 R D 간 불신의 골이 깊어질 수 밖에 없다. R D에 대한 불신은 R D 투자와 기대 수준이 동시에 감소되고 M A와 같은 맹목적인 외부 자원의 활용으로 이어질 수 있다. 기업 내부에서 어느 한 조직의 역량이 미흡한 경우, 과연 이 조직만의 문제인가에 대해 재고할 필요가 있다. 모든 기업들은 R D 투자와 사업 성과의 연관성을 높이기 위해 혁신적인 R D가 필요하다는 것에 동의할 것이다. 여기서의 혁신은 특정 부문의 혁신이 아니라 전사 관점의 통합적 혁신이 이뤄질 때 비로소 시장과 고객에게서 인정받을 수 있는 R D가 될 것이다. 시장과 고객이 만족할 수 있는 가치를 제공하기 위해서는 기업의 경영층들부터 R D 이슈를 비단 연구소와 연구원 만의 문제가 아닌 전사 차원에서 같이 고민하고 해결해야 할 문제로 인식해야 한다. |
